Kreatywność na smyczy

Nikt nie zna tak dobrze naszych umiejętności i możliwości jak my sami. Nikt tak mocno, jak my nie orientuje się w naszych mocnych i słabych stronach oraz w tym, w jaki sposób najlepiej radzimy sobie z problemami. Brak swobody oraz decyzyjności w obrębie wykonywania własnych zadań jest najczęstszym zabójcą kreatywności pracownika.

Gdy porównamy proces realizacji zadania opartego na sztywno określonym konspekcie z tokiem pracy przy zadaniu, w którym określono jedynie cel, a ustalenie sposobu jego wykonania oddano w ręce pracownika, szybko można zauważyć zasadnicze różnice w kwestii podejścia do przedsięwzięcia. Pracownik wykonujący zadania według narzuconego klucza ma skłonność do mniejszego angażowania uwagi i brania mniejszej odpowiedzialności za efekty działań. W zdecydowanej większości przypadków omówienie z pracownikiem celów do wykonania i zdanie się na niego w obszarze realizacji daje lepsze efekty. Im pełniejszy jest wkład i troska o realizację projektu, tym szersze jest spektrum wpływu na sposób osiągania celu. Pracownik, który sam decyduje o tym, jak wykonuje swoje obowiązki, ma tendencje do brania większej odpowiedzialności za swoje czyny. Jest to jeden z filarów, na których opiera się metoda zarządzania przez cele (MBO).

Metoda ta polega na przekonaniu, że pozostawienie pracownikom decyzyjności w kwestii tego, jak mają zająć się daną kwestią, da lepsze efekty niż tworzenie twardo ustalonych mechanizmów do osiągania określonych celów. By taki system działał, musi zostać jednolicie zaimplementowany do całej struktury przedsiębiorstwa. Jego wdrożenie rozpoczyna się odgórnie. Największa odpowiedzialność spoczywa na barkach zarządu, który ma za zadanie opracowanie celów nadrzędnych. Kolejne poziomy piramidy organizacji kreują dla siebie takie cele, których wypełnianie będzie realizować plany nadrzędne. Taki proces określa się mianem kaskadowania. Ma on na celu realizację ogólnych założeń przedsiębiorstwa poprzez wypełnianie poszczególnych zadań pracowników. W ten sposób zatrudnieni nawet na najniższych stanowiskach mają realny wpływ na realizację dążeń całej organizacji.

Poprawnie sformułowany cel powinien mieć dwie zasadnicze cechy. Przede wszystkim musi mieć dokładnie opisany stan docelowy, a jego osiągnięcie ma oznaczać trwałą zmianę dla organizacji.

Istotną kwestią jest ocena realizacji postawionych celów. Obiektywna ocena nie jest możliwa bez dobrania odpowiednich mierników. Mierniki powinny być zrozumiałe i przejrzyste dla wszystkich zainteresowanych oraz w każdej chwili dostępne, aby każdy mógł w czasie rzeczywistym monitorować jakość swojej pracy. Najistotniejsze jest to, aby miernik zachęcał do zachowań zgodnych z interesem firmy. Natomiast niedopuszczalny jest brak precyzji w określeniu miernika, ponieważ może to skutkować stworzeniem takich wskaźników, które można w łatwy sposób realizować kosztem innych celów.

Kardynalną korzyścią wynikającą z wprowadzenia MBO w organizacji jest silniejsza motywacja pracowników, płynąca z dania im wpływu na kształtowanie zadań i celów oraz wysokiej samodzielności w procesie ich wykonywania. Technika celów ułatwia kontrole poprzez wręczenie pracownikom i przełożonym narzędzi oceny postępów. W tak prowadzonym środowisku o wiele łatwiej wyłowić wybitne jednostki, których kreatywność niejako spuszczona zostaje ze smyczy poprzez danie pracownikom wolności w obrębie realizacji wytycznych. Należy pamiętać, że do właściwego działania systemu konieczne jest wprowadzenie go bezwzględnie na każdym szczeblu hierarchii organizacji, począwszy od najwyższych stopniem. Zarządzanie przez cele może stać się źródłem kreatywnej energii jego współtwórców, dając im szanse współuczestniczyć w zarządzaniu firmą. Zwiększając zaangażowanie pracowników, wzmacniamy całą organizację.

Scroll to top